Il s’agit du premier d’une série d’essais sur les résultats d’un projet d’étude de marché de six mois. Mes co-fondateurs et moi avons vendu notre dernière entreprise à OpenTable et avons passé trois ans à travailler sur des produits pour développer l’offre du marché d’OpenTable. Il y a eu beaucoup d’écrits sur les marchés en ligne et notre objectif était de tester ces théories en explorant les données d’un ensemble plus large d’entreprises. Nous avons commencé par recenser toutes les marketplaces créées, identifiant 4 500 entreprises au total, puis collecté des données publiques pour classer et comparer ces entreprises (en savoir plus sur la démarche).
Le succès de l’entreprise peut être mesuré de plusieurs manières, aussi même succès avec le market Julapi mais dans le contexte de ce projet, nous nous sommes concentrés sur deux paramètres clés : les revenus et l’efficacité du capital (mesurée en tant que rapport entre les revenus et les capitaux levés).1
Cet article se concentre sur la façon dont les 100 marchés les plus performants ont créé de la valeur pour leurs premiers utilisateurs et laquelle des trois stratégies d’« ensemencement » les plus populaires a été la plus efficace. Nous avons découvert qu’une stratégie d’amorçage de marché spécifique aidait les entreprises à générer des revenus plus élevés avec moins de capital que les autres marchés.
Le problème de la poule et de l’œuf
Une place de marché connecte de nombreux fournisseurs à de nombreux acheteurs, leur permettant généralement de traiter les uns avec les autres et de percevoir des frais pour permettre la connexion. Mais étant donné que les marchés créent de la valeur en agrégeant l’offre et la demande, cela crée le problème « de la poule et de l’œuf ». Quelle est la valeur de l’offre et de la demande lorsque le marché ne fait que commencer et n’a pas encore beaucoup d’acheteurs ou de fournisseurs ? La stratégie d’ensemencement du marché consiste à résoudre le problème de la poule et des œufs.
La stratégie d’ensemencement d’OpenTable est ce que Sangeet Paul Choudary appelle le mode autonome et Chris Dixon appelle le “mode joueur unique”. OpenTable a vendu des logiciels aux restaurants qui ont créé de la valeur pour eux sans avoir besoin de convives du côté « acheteur » du marché. Ils ont construit un produit unique de gestion des tables et de CRM (le « carnet de réservation électronique ») et ont facturé des frais d’abonnement pour le service. Le premier avantage pour les clients du restaurant était le logiciel. Une fois qu’OpenTable a acquis des centaines de restaurants dans une ville, ils ont commencé à avoir une proposition de valeur de restauration convaincante.
En étudiant les 100 plus grands marchés (voir ici pour la méthodologie et la liste des marchés), nous avons constaté que la stratégie d’OpenTable était en fait la plus courante. C’est aussi la stratégie la plus efficace en termes de capital. Les places de marché qui utilisent cette approche pour amorcer le marché étaient 10 fois plus efficaces en termes de capital que les places de marché qui utilisaient la deuxième stratégie la plus populaire.
Meilleure stratégie : surmonter le problème de la poule et de l’œuf avec le mode solo
34% des 100 premiers marchés ont un certain type de mode solo comme proposition de valeur initiale. OpenTable a utilisé cette stratégie pour acquérir des restaurants (offre) avant d’avoir des convives (demande).
Amazon est un exemple de marché qui a utilisé un mode solo pour acquérir des acheteurs avant les fournisseurs. Amazon était un détaillant prospère avant un marché. Elle achetait des livres à d’autres librairies et éditeurs et les revendait à des acheteurs. Cela leur a permis de créer de la valeur pour les acheteurs sans qu’aucun vendeur ne participe directement au marché. Une fois qu’Amazon a regroupé un grand nombre d’acheteurs, il a permis à d’autres vendeurs de participer directement au marché en répertoriant leurs produits et en fixant eux-mêmes les prix.
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2ème stratégie : Proposer de Remplir des Sièges Vides pour les fournisseurs
33 % des 100 principales places de marché ont ensemencé l’offre avec la promesse de remplir les sièges vides (littéralement ou métaphoriquement — vendre des stocks sous-utilisés) et de fournir des revenus supplémentaires aux entreprises existantes.
Par exemple, Groupon a approché des commerçants et leur a demandé s’ils seraient prêts à vendre une carte-cadeau à prix réduit afin d’attirer de nouveaux clients et de combler les périodes creuses. Le service était gratuit et Groupon ne prenait qu’une part des ventes, ce qui limitait le risque pour le fournisseur. L’ancien employé de Groupon, Shawn Bercuson, a déclaré :
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De nombreux commerçants s’attendaient à ce que nous essayions de leur faire payer quelque chose d’avance, alors quand nous avons dit que nous n’avions pris qu’un pourcentage de ce que nous pouvions vendre et qu’ils n’auraient jamais à nous payer de leur poche, ils étaient agréablement surpris. – Quora
Groupon a lancé un seul accord chaque jour et l’a commercialisé de manière agressive sur Google et Facebook. Ils ont pu acquérir de l’offre sans avoir aucune traction sur la demande, mais ils n’avaient besoin que d’une petite quantité d’offre pour commencer. Ils ont attiré cet approvisionnement avec la promesse de revenus supplémentaires sans risque.
Uber avait une stratégie similaire. Ils ont commencé avec les conducteurs de voitures noires existants et leur ont donné un iPhone exécutant l’application Uber afin qu’ils puissent accepter des trajets pendant leur temps d’arrêt. Avant Uber, ces sociétés de limousine travaillaient principalement sur des rendez-vous prédéfinis et leurs chauffeurs passaient une grande partie de la journée à attendre le prochain rendez-vous. Avec Uber, maintenant, quand ils avaient des temps d’arrêt, ils pouvaient se rendre disponibles dans Uberapp et obtenez des affaires supplémentaires.
Uber et Groupon se sont concentrés sur les entreprises existantes qui fournissaient déjà un service similaire, les convainquant de mettre leur service à la disposition des clients d’Uber ou de Groupon. Ils l’ont fait sans avoir d’acheteurs, simplement en promettant que cela remplirait les sièges vides une fois qu’ils auraient attiré des utilisateurs sur la plate-forme.
3ème stratégie : Créer une place de marché où les acheteurs sont des vendeurs
La troisième stratégie la plus courante consiste à se concentrer sur des acheteurs qui seraient également des vendeurs sur le marché, acquérant ainsi la demande et l’offre simultanément. Sur les 14 places de marché qui ont utilisé cette stratégie « Les acheteurs sont des vendeurs », 10 d’entre elles sont des applications d’achat peer to peer comme Craigslist ou eBay. Pour que cette stratégie fonctionne, il doit y avoir un chevauchement élevé entre les acheteurs et les vendeurs.
Les marchés avec cette approche de création de valeur pour les utilisateurs initiaux ont eu des stratégies d’acquisition d’utilisateurs précoces très différentes. OLX et Letgo ont utilisé la publicité télévisée pour attirer les premiers utilisateurs :
Nous avons commencé par un marketing agressif le 17 octobre 2015… et à l’époque, très peu de gens connaissaient Letgo », a-t-il déclaré. «Aujourd’hui, nous avons dépassé le cap des 45 millions de téléchargements il y a quelques semaines et un tiers de toutes les annonces sont vendues. — Le fondateur de Letgo, Alec Oxenford, à Forbes
Le marché de l’habillement Poshmark s’est concentré sur un petit groupe d’utilisateurs actifs axés sur la mode pendant 6 mois et les a amenés à utiliser fréquemment le service en tant qu’acheteurs et vendeurs :
La première phase était ce que j’appelle la phase d’incubation… Au bout de six mois, nous n’avions que cinq cents utilisateurs. Mais trois cents de ces utilisateurs étaient réellement actifs. Ils avaient un placard, ils vendaient, beaucoup d’entre eux avaient acheté quelque chose et notre objectif initial était vraiment de mettre en place toute une architecture de participation. – Entretien avec Menlo Ventures
Avec tous ces exemples, le marché a pu recruter des acheteurs et des fournisseurs de la même population et utiliser souvent une stratégie pour acquérir à la fois l’offre et la demande.